субота, 21 січня 2012 р.

О Теории Ограничений.

Недавно прочитал книги Элияху Гольдрадт "Цель", "Цель 2" и с них началось мое знакомство с Теорией Ограничений.


Ваша компания имеет производство и оно не приносит никаких выгод? Вас хотят закрыть через 3 месяца, тогда вам нужно что-то резко предпринимать. Вам в этом поможет внедрение теории ограничений.

Расмотрение книг начну пожалуй с предстваления процесса по TOC (theory of constrains)

1) Определить "узкие места" системы
2) Решить как експлуатировать "узкие места"
3) Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями)
4) Увеличить пропускную способность "узких мест" с помощю избыточных ресурсов, что могут делать тоже, что и "узкие места"
5) Если узкое место перестало быть узким местом, вернутся к пунтку 1 и повторить процедуру.

Итак, есть описание, процесса (в книге к этому процессу герои подходят постепенно, решая массу сопуствующих проблем)

На самом деле мне очень трудно описать полезность книг Гольдрадта. А также сделать оценку КПД потому, что у меня после прочтения осталось больше не разрешенных вопросов чем полезной информации.

1) Принятие решений на основе деревьев действительной реальности
2) Принятие решений на основе деревьей будущей реальности
3) Разрешение конфликтов с применением техники "грозовых туч"
4) Техника логического принятия решений основаная на принципе "Если .. то"
5) Почему, как, и зачем работает принцип "Барабан-буфер-канат"

Единственное, что необходимо знать и понимать, это то что любое качественное изменение на производстве должно сопровождатся изменениями в оценках результатов, экономической выгоды, самой культуры предприятия. И эти изменения затрагивают все в вашей компании.
Также нужно учится принимать решения исходя из того что вы можете производить и сколько, сколько у вас запасов, что нужно клиентам, и сколько оборотных средств даст ваше решение. Удерживая баланс названых показателей - можно добится успеха даже на малых мошностях.

Думаю, что книги читать стоит, чтобы задуматся над тем, как хотя бы работать с клиентами.

Линки:
http://www.tocpeople.com/index.php/2011/07/uproshhennaya-sistema-baraban-bufer-kanat/
http://gaap.ru/articles/80182/

Управляем изменениями (С) Ицхак Адизес

Недавно прочитал книгу бизнес тренера Ицхака Адизеса "Управление изменениями". Даная книга заставила очень о многом задуматся, переосмыслить себя как руководителя, а также к личностным качествам руководителя.


Приведу вам несколько размышлений и знаний взятых с книги, которые хочется структурировать и запомнить.

Любое принятие решения, или любое влияние - это изменение. Что же мы делаем для того чтобы управлять этими изменениями. Чему следовать хорошему руководителю, чтобы изменения приводили к успеху команды, компании, самого себя. Об этом повествует книга Ицхака Адизеса.

Любое изменение приводит к возникновению проблем, а проблемы в свою очередь нуждаются в управлении.  Роль управления сводится к двум факторам. Это принятие решения и его осуществления. В современном мире принято считать, что решения должны обладать руководители. Но для того чтобы руководитель мог принять решения то ему необходимо обладать характерными свойствами
  • Предпринимательсва (E)
  • Производительности (P)
  • Администрирования (A)
  • Интегрирования (I)
Но один человек не может обладать всеми четырьмя свойствами, тк они находятся в конфликте между собой. Поэтому необходимо иметь комплементарную команду. Команда которая сумарно бы давала максимальную комбинацию EPAI . Минусами такой команды будут медленность решений и различные стили управления, что будет приводить к конфликтам. НО самым важным моментом в такой ситуации будет общее доверие и уважение внутри команды.

После принятие любых решений необходимо очень быстро осуществлять эти решения. И для этого любому руководителю нужно обладать достаточными полномочиями, влиянием и властью (или capi) . 


Очень редко когда случается полноценный сбалансированый capi. В большинстве случаев у вас есть полномочия и влияние, но не хватает власти, или есть полномочия и власть, но не хватает влияния, или есть власть и влияние, но нет полномочий. Тогда необходимо действовать проактивно в каждой отдельной ситуации и приглашать к сотрудничеству людей который завершат ваше capi.
* В книге приводится несколько примеров такого взаимодействия, и что необходимо делать, но я не смог это "переварить" так что придется перечитать книгу чуть пожже, либо на собственном опыте прочувствовать.
Минусы существуют и на даном этаме. Каждый из участников осуществления решений должен следовать как общим так и собственным интересам, что также приводит к конфликтам.

Разрешение конфиктов это отдельная тема для разговоров и по этому поводу написано очен ь много книг, которые я также освещу, когда до них доберусь.

Допустим, что конфликт у нас конструктивый. Конструктивным конфликт может быть в случаях, когда у нас есть синергетическая комплементарная команда, внутри которой есть взаимное уважение, либо когда в вашей команде наблюдается симбиоз взаимного доверия, что приводит к дружеским отношениям. В любом случае действия будут направлены на быстрое и ефективное решение проблем, и к общему видению ефективного направления. Компании в которых будет наблюдатся данная система будут развиватся и достигать успеха.

Еще одним важным моментом, о котором еще необходимо помнить, есть взаимосвязь того что у нас есть, того чего мы хотим и того что мы должны делать, т.е. принцип Есть, Хочу, Должен

Давайте посмотрим на схему, что у нас получилась: